隨著我國(guó)航空運(yùn)輸業(yè)的發(fā)展壯大，作為其子系統(tǒng)的航油供應(yīng)事業(yè)也獲得了巨大發(fā)展。特別是10年前中國(guó)航空油料集團(tuán)公司正式成立，使我國(guó)航油供應(yīng)進(jìn)入了新的發(fā)展階段。10年的發(fā)展，中國(guó)航油已經(jīng)成為亞洲第一大航油供應(yīng)商，集航空油品采購(gòu)、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、檢測(cè)、銷售、加注為一體。

　　民航業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展重要的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，中國(guó)航油是中國(guó)民航最基礎(chǔ)的保障企業(yè)。作為覆蓋民航和能源兩個(gè)行業(yè)的中央企業(yè)，中國(guó)航空油料集團(tuán)公司成立10年來，把握國(guó)家經(jīng)濟(jì)和民航業(yè)快速發(fā)展的機(jī)遇，在服務(wù)全球民航事業(yè)中突出發(fā)展主營(yíng)業(yè)務(wù)，增強(qiáng)綜合實(shí)力，一躍成為亞洲第一航油供應(yīng)商。繼2011年首次躋身世界500強(qiáng)、排名第431位，今年又排名世界500強(qiáng)第318位，大幅提升113位。

　　向可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變

　　企業(yè)發(fā)展離不開量的增長(zhǎng)，但更重要的是實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展。這其中，戰(zhàn)略引領(lǐng)至關(guān)重要。中國(guó)航油經(jīng)歷了從小到大、從弱到強(qiáng)、從分散到集中的發(fā)展過程。特別是2006年新一屆班子組建后，面臨當(dāng)時(shí)新加坡期權(quán)虧損、公司生存發(fā)展壓力巨大的實(shí)際，及時(shí)提出資源、市場(chǎng)、國(guó)際化“三大戰(zhàn)略”，大力實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。通過3年的艱苦努力，到2008年，中國(guó)航油有效應(yīng)對(duì)了亞洲金融危機(jī)和一系列重特大自然災(zāi)害的沖擊和影響，化解了被兼并重組的危機(jī)，提前兩年實(shí)現(xiàn)了進(jìn)入央企百?gòu)?qiáng)的“十一五”發(fā)展目標(biāo)。2009年，中國(guó)航油確定了打造國(guó)際航油公司、到2015年進(jìn)入世界500強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，加快組建航油、油化、物流、國(guó)際“四個(gè)板塊”和“四大儲(chǔ)運(yùn)基地”建設(shè)。到2010年，公司的商品銷量、銷售收入、利潤(rùn)總額和資產(chǎn)總額年均分別保持31%、35%、29%和21%的高速增長(zhǎng)，分別是“十五”時(shí)期的3倍、4倍、5倍和2倍，提前5年實(shí)現(xiàn)進(jìn)入世界500強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　2011年，中國(guó)航油在實(shí)現(xiàn)“十二五”良好開局的基礎(chǔ)上，又提出了建設(shè)綜合性世界一流航油公司的第三階段發(fā)展目標(biāo)，更加注重轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，通過提高全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、依靠技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新等途徑，提高發(fā)展質(zhì)量和效益，實(shí)現(xiàn)從單純經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)向全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的轉(zhuǎn)變。

　　多元發(fā)展強(qiáng)筋壯骨

　　2011年，中國(guó)航油新加坡公司的航煤貿(mào)易量突破800萬噸，成為亞太地區(qū)最大的航煤實(shí)貨采購(gòu)商。在集團(tuán)公司的積極推動(dòng)下，新加坡公司發(fā)揮上市公司的平臺(tái)作用，收購(gòu)了香港、北美公司，形成了以新加坡公司為核心的國(guó)際業(yè)務(wù)板塊，壯大了中國(guó)航油的海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　同時(shí)，集團(tuán)公司加強(qiáng)了與部分航空公司的海外戰(zhàn)略合作，使新加坡公司在海外的供油機(jī)場(chǎng)達(dá)到20個(gè)，海外航油供應(yīng)合同量達(dá)到50萬噸，實(shí)現(xiàn)了國(guó)際業(yè)務(wù)的歷史性突破。集團(tuán)公司進(jìn)出口業(yè)務(wù)也實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，所轄進(jìn)出口公司的貿(mào)易量和營(yíng)業(yè)收入連續(xù)4年實(shí)現(xiàn)翻番。到2011年底，中國(guó)航油國(guó)際業(yè)務(wù)的銷售量和營(yíng)業(yè)收入均占到集團(tuán)公司銷售收入的1/3，利潤(rùn)貢獻(xiàn)率排在“四個(gè)板塊”的第二位。

　　中國(guó)航油成立10年來，始終致力于由單一的航油供應(yīng)服務(wù)向以航油為核心的相關(guān)多元化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，以增強(qiáng)中國(guó)航油應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化和抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。在資源、市場(chǎng)、國(guó)際化“三大戰(zhàn)略”的指引下，中國(guó)航油充分利用國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源，以航油供應(yīng)服務(wù)業(yè)務(wù)為核心，關(guān)停、重組非主營(yíng)業(yè)務(wù)，構(gòu)建了相互支撐的航油、油化貿(mào)易、物流和國(guó)際業(yè)務(wù)4個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊。

　　截至2011年底，在保證航油板塊利潤(rùn)貢獻(xiàn)率不下降的情況下，航油板塊收入占集團(tuán)總收入的比重從2005年的92.6%下降到2011年的41%，油化貿(mào)易板塊收入從2005年的4.9%上升到2011年的27%，國(guó)際貿(mào)易板塊收入從2005年的2.4%上升到2011年的31%，物流板塊的收入占集團(tuán)總收入的比重6年間增長(zhǎng)了3倍，實(shí)現(xiàn)了航油相關(guān)業(yè)務(wù)的有效聯(lián)動(dòng)和均衡發(fā)展。

　　目前，中國(guó)航油在海內(nèi)外近200個(gè)機(jī)場(chǎng)為全球200多家航空客戶提供航油供應(yīng)服務(wù)。已從原來的航油供應(yīng)單一發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)橐院接蜑楹诵模接汀⒂突Q(mào)易、物流和國(guó)際業(yè)務(wù)綜合協(xié)調(diào)發(fā)展、齊頭并進(jìn)的良好格局。

　　管理向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變

　　中國(guó)航油近年來強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)集約化經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化管理和一體化運(yùn)作，持續(xù)提升管理水平，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。在集約化經(jīng)營(yíng)方面，不斷增強(qiáng)集團(tuán)管控能力，實(shí)現(xiàn)了資源、資金、技術(shù)、人才等要素的集中統(tǒng)一配置和優(yōu)化高效利用。在專業(yè)化管理方面，按專業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)整合和重組，最大限度地發(fā)揮特色和專業(yè)優(yōu)勢(shì)。在一體化運(yùn)營(yíng)方面，堅(jiān)持樹立大市場(chǎng)、大物流、大貿(mào)易的理念，建立資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、整體協(xié)作、良性互動(dòng)的運(yùn)行機(jī)制，推動(dòng)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。近年來，中國(guó)航油關(guān)停并轉(zhuǎn)“三產(chǎn)”企業(yè)40多家，重組整合19家成員企業(yè)，撤出虧損企業(yè)投資1300多萬元，僅在2007年就降低物流成本9000多萬元。

　　2007年，中國(guó)航油率先實(shí)現(xiàn)與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)接軌。在基礎(chǔ)管理方面，以制度建設(shè)為核心，明確各項(xiàng)職能定位，優(yōu)化內(nèi)部控制流程，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范能力；通過基層單位規(guī)范化管理等對(duì)標(biāo)達(dá)標(biāo)形式，全面夯實(shí)管理基礎(chǔ)。在基層建設(shè)方面，明確基層班子的安全生產(chǎn)、績(jī)效指標(biāo)和隊(duì)伍建設(shè)的任務(wù)及責(zé)任。在基本素質(zhì)方面，通過職業(yè)技能鑒定、強(qiáng)化分類培訓(xùn)、崗位練兵等形式，全面提升員工的綜合素質(zhì)和能力。經(jīng)過5年多的實(shí)踐，中國(guó)航油管理水平顯著提升，為企業(yè)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。2011年底，中國(guó)航油再次在體制機(jī)制上實(shí)施改革，建立了董事會(huì)，向建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和公司治理結(jié)構(gòu)、優(yōu)化管理架構(gòu)、提高發(fā)展質(zhì)量和效益又邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。

　　在員工自身發(fā)展方面，中國(guó)航油于2007年開始全面實(shí)施了一系列“關(guān)愛工程”，始終強(qiáng)調(diào)把人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)和價(jià)值創(chuàng)造放在第一位，通過構(gòu)建員工價(jià)值追求和公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的利益共同體，在公司發(fā)展的同時(shí)最大限度地保障和改善廣大員工的權(quán)益，調(diào)動(dòng)員工的積極性創(chuàng)造性，構(gòu)建和諧企業(yè)，把員工的幸福感轉(zhuǎn)化為推動(dòng)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展，形成了關(guān)愛員工的長(zhǎng)效機(jī)制。

　　（本文章摘自9月4日《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》）