北京阜成門立交橋東北方向，坐落著兩幢深灰色大樓，其中一座是國家開發投資公司（下稱國投公司）。

　　7月15日，國資委宣布國企“四項改革”試點方案，國投公司、中糧集團（下稱“中糧”），被列為改組國有資本投資公司試點。

　　一向顯得低調、并不為人熟知的國投公司，在輿論的關注下，熱度開始升溫。同樣，總部位于東二環黃金地帶的中糧集團也成為焦點之一。

　　十八屆三中全會提出，完善國有資產管理體制，以管資本為主加強國有資產監管，改革國有資本授權經營體制，組建若干國有資本運營公司，支持有條件的國有企業改組為國有資本投資公司。

　　經濟界人士指出，按照十八屆三中全會確立的國企改革思路，從管“資產”到管“資本”，意味著國有資產監管體制將出現重大變革，尤其對政府如何管企業提出新的命題和挑戰。

　　國有資本投資公司：不求最大，但求最好

　　對于央企，如果說人們對石油、石化、煤炭企業耳熟能詳，那么對國投公司則相對陌生。

　　國投的人出去遞名片，常有人疑惑地問：你們屬于什么行業？做什么的？每當這時候，身為國投研究中心副主任的尚鳴都要好好解答一番。

　　國投公司成立于1995年5月，是我國投融資體制改革的產物。對于國投的功能定位，董事長王會生有一個形象的比喻：“如果產業公司是共和國‘脊梁’，那么投資公司就是靈活的‘雙手’。”

　　從國投公司設立之始，這雙手發揮著投資導向、結構調整和資本經營的獨特作用。尚鳴向中國青年報記者介紹說，國投的經營理念是資產“不求最大，但求最好”，特點是沒有行業情結，不追求市場占有率。

　　成立近20年來，國投公司作為先行者，在探索中國國有投資公司運營發展方面進行了實踐探索，逐步走到國民經濟發展的舞臺中心。

　　迄今國投進行了兩次創業，從“打基礎、求生存”的首次創業，到“調結構、促發展”的二次創業，國投運用“進退、加減法則”，服務于國家戰略目標，更多地投資關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域。

　　2003～2013年，國投公司資產規模和效益以年均兩位數的增幅快速增長。國投公司依靠自我發展、滾動發展，以較小的國有資本帶動了社會資本的投向。以不到300億元國有資本，引導和帶動了3000多億元資本進入國家鼓勵發展的經濟領域，其中90%的投資集中在關系國計民生的基礎性、資源型和高新技術產業領域。

　　國投公司服務于國家戰略目標的功能定位愈發清晰明確。在做“加法”的同時，也做足“減法”。國投公司累計退出1200多個項目，回收資金200多億元，以此有力支持主業發展。

　　“20年的實踐證明，國投的改革方向走對了。”尚鳴說，“國投公司董事長王會生經常強調，國家公司要干國家的事，要服務國家戰略。要在關系國計民生、關系國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域發力，該進的進，該退出的行業一定要退出，不與民爭利。這是公司改革發展必須始終把握的一個基本定位。”

　　此次作為國有資本投資公司改革試點，給國投公司帶來新的發展機遇。在國資運營層面，國投公司下一步將調整優化國有資本的投資方向和重點，有進有退，逐步把投資集中到基礎產業、公共服務、民生領域這些關鍵領域和重要行業，向價值鏈的高端集中，提高國有資本的運營效率和效益。

　　同樣，中糧目前已成為國內最大“糧商”，建立了從田間到餐桌的全產業鏈模式，在糧食安全、食品安全等關乎國家戰略及國計民生領域有著舉足輕重的地位。近年來，中糧集團進行了大量并購重組，資本運營能力令人矚目。

　　數據顯示，2005～2013年，中糧共完成近50起并購項目。截至2013年底，被并購企業總資產增長4.28倍，凈利潤增長33.6倍。作為國有資本投資公司試點，中糧表示將在下屬企業中積極引入其他所有制的產業資本、社會集合資本、私募股權等戰略投資者；同時在企業內部形成若干專業化經營、獨立上市的業務板塊，通過資本手段進行資源配置。

　　國資監管轉身：從“婆婆”到“老板”

　　國資委全面深化改革領導小組辦公室主任彭華崗稱，改組國有資本投資公司試點，主要是探索以管資本為主加強國有資產監管的體制模式。

　　一位接受采訪的專家稱，國資監管從管“資產”向管“資本”轉變，更意味著國資委監管角色定位將隨之改變，一個形象的比喻是：從“婆婆”到“老板”。

　　尚鳴解釋說，管“資產”是管人、管事、管資產三位一體的監督管理模式，實質就是管企業，存在的問題是定位、授權不清，監管過多，管得過死，企業活力不足。而管“資本”的核心是授權，主要是經營股權，通過股權投資、股權管理，不斷提升其價值，然后把股權賣出，實現資本增值和有效配置，管理和運營的都是資本，遵循的是市場規律。

　　“資本具有流動性，意味著過去是獨資的，現在通過混和所有制，控股、參股等股權投資方式可以進行合資，解決國企‘一股獨大’的老毛病。”尚鳴說，“對國資監管機構而言，只要企業能實現資本保值增值，同時引導、監管國有資本投向，即向關系國計民生重要領域和關鍵行業投入，其他如業績考核、薪酬管理、人員聘用方面可以授權董事會和管理層，統統按市場規則進行管理。”

　　國務院發展研究中心產業經濟部部長趙昌文認為，相比1990年代所進行的以脫困為目標的國企改革，新一輪國企改革的動力之一，緣于我們對市場經濟的認識不斷加深，意識到必須讓企業成為市場主體。“從這個意義而言，通過資產管理體制改革，以提高國有企業的競爭力和經營效益”。

　　國有企業總體上已經同市場經濟相融合，亟須一場面向市場的深刻變革，與其他各種經濟主體同等公平競爭，實現政企分開、政資分開，“真正讓市場在資源配置中起決定性作用”。

　　尚鳴透露，作為試點企業，如何明晰政府、國資監管部門與試點公司的關系，理清職責，國投公司將按照“改革國有資本授權經營體制”的要求，在試點中積極探索。“這對監管機構和我們試點企業而言，確實是個新課題，需要我們解放思想，以制度創新為核心，走出一條新路”。

　　中國企業怎樣學習新加坡淡馬錫

　　提到國有資本投資公司的管理運作，新加坡淡馬錫模式是一個繞不開的話題。國企改革能否借鑒新加坡的淡馬錫模式？中國能學得了淡馬錫嗎？

　　作為中央直接管理的53家重要骨干企業中唯一一家投資控股公司，國投公司的視野自然“投”向淡馬錫、GE等國際一流企業，學習借鑒有益經驗。此前，王會生就指派國投公司副總裁施洪祥帶領相關職能部門，到新加坡專門學習淡馬錫是如何運作的，“更重要的是，看新加坡政府如何管理淡馬錫”。

　　成立于1974年、由新加坡財政部全資擁有的淡馬錫控股是政聯公司的總管家，它直接擁有44家公司的股權，這些公司包括新加坡電信、新加坡報業控股、新加坡航空公司、星展銀行等很多大型企業，形成了一個從政府到母公司、子公司、分公司的產權經營多達六個組織層次的大型國有企業集團。

　　目前淡馬錫控股掌控了新加坡幾乎所有最重要、營業額最大的企業，所持有的股票市值占到整個新加坡股票市場的47%。淡馬錫大約一半的資產是在新加坡以外，“中”字頭的中國民生銀行、中國建設銀行和中國銀行的股份等也被其攬入。成立近40年來，淡馬錫的股東總回報率高達17%左右。淡馬錫控股被視為全世界最成功的主權基金管理模式。

　　給國投公司一行留下深刻印象的是，淡馬錫的激勵約束機制做得“很到位”。“他們有個財富增值計劃，將企業業績與薪酬升降直接掛鉤，激勵企業保持持續穩定的增長態勢，這與‘干多干少一個樣’、‘經營好壞一個樣’的‘大鍋飯’有了質的不同”。此外，出資人到位不越位、企業具有自主權，有真正負責任、有能力的董事會，有面向市場的職業經理人制度。尚鳴說，淡馬錫這些體制機制上的創新之處，值得在試點中學習借鑒。

　　談及中國國企下一步改革的主要任務，趙昌文一言以蔽之：在于能否真正構建一個以管資本為主的國有資產管理體制。他提醒說，“如果還像過去那樣政企不分、政資不分，是沒有前途的”。

　　（本文章摘自8月4日《中國青年報》）