從0到1億用戶，只用了11個月的時間；2014年底，用戶數突破1.52億……易信的成功只是中國電信全面深化改革、激發企業活力的一個縮影。“全面深化改革，就是要貫徹落實十八屆三中全會精神，在確保公司效益提升和國有資產保值增值的前提下，破除妨礙企業發展的體制機制弊端，進一步解放生產力，深層次激發業務活力、組織活力與人員活力。”中國電信董事長王曉初說。

　　混合所有制，植入互聯網基因

　　早在2012年，王曉初就明確提出，傳統通信運營企業要想轉變商業模式，在互聯網業務上有所作為，必須突破現有單一股權機制弊端，真正植入互聯網基因，建立更加市場化的機制體制。

　　2013年8月，中國電信與網易成立了股比73%對27%的易信公司。在掌門人胡琛看來，易信運營管理模式最大的優勢是既可以充分利用中國電信的平臺和渠道，又可以充分采用網易的互聯網產品經營方式。

　　作為即時通信市場的后來者，易信2013年8月正式上線時，QQ、微信月活躍賬戶數已經分別超過了8億和2億，幾乎沒有人看好易信的前景。得益于中國電信遍布全國的1.6萬個營業廳為易信推廣提供的線下渠道，得益于同“翼支付”等中國電信多個業務板塊的深度合作，當然也得益于網易泡泡團隊多年的技術、市場積累，易信取得了三天用戶突破百萬、兩個月突破3000萬、11個月躋身互聯網產品“億級俱樂部”的輝煌戰績。

　　易信只是中國電信在新興業務領域深化改革的一個縮影。去年6月，中國電信引入順網科技、文化基金作為炫彩公司戰略投資者，通過混合所有制做強做大游戲產業。7月，又為天翼閱讀引入中文在線、鳳凰傳媒等戰略投資合作伙伴。截至目前，中國電信旗下8大互聯網應用基地和教育、政務等2個行業信息化應用基地已實現公司化運營，視訊、易信、閱讀、游戲等4家公司實現混合所有制，閱讀、游戲公司開展了董事會和員工持股試點，進一步激發了新興業務單元的活力。

　　“全方位劃小”“倒三角支撐”，責權下放一線員工

　　杭州電信濱江分局局長周臣武告訴記者，去年，分局將三個支局重新劃分為五個，支局下面又按照政企、高校、農村、寫字樓、沿街商鋪等不同客戶群進一步“全方位劃小”，將企業的核算單元細化到各個業務單元，大力發展“小CEO”。去年10月份，濱江分局收入份額超越競爭對手，躍居全區第一。2014年全年，營收超過3.8億元，同比增長21.5%。

　　在中國電信浙江公司總經理盧耀輝看來，“劃小”就是在核算收入和成本后，將用人權、資源使用權、薪酬分配權、業務管理權同時下放到每個經營主體。當然，“劃小”并不是簡單地下放責、權、利，要真正實現“讓市場決定投資方向、讓客戶評價維護質量、讓一線來調動資源”，還需要總部、省市公司的“倒三角支撐”。

　　所謂“倒三角管理架構”，是將原來處于傳統金字塔管理最下端的一線基層工作人員轉換為倒三角組織結構的最頂端，成為現場決策者和資源調動者；而原來處于金字塔上端的各級管理者，則轉換為倒三角的底端，成為資源與政策的提供者、服務的支撐者。

　　中國電信此前的一次調查顯示，一線人員僅有30%的工作時間用于營銷。一位支局長30%的時間要用來填報各種表格，30%的時間處理投訴，10%的時間處理支局事務。實行了倒三角支撐后這些情況得到改變。

　　統計顯示，歷經兩年的磨礪，中國電信的劃小核算單元改革已初見成效。截至目前，中國電信市場前端的承包率超過80%，“小CEO”競標選拔率近70%。據統計，“劃小”承包后，杭州市的“小CEO”們的個人收入平均增長了18.41%，進一步激發了員工的積極性。過去兩年，中國電信的收入增幅分別比行業平均水平高出2.5和2.2個百分點，業務收入結構也得到持續改善。

　　（本文章摘自2月27日《人民日報》）